« Ça me donne envie d’essayer d’autres choses sur l’IA. »

Ce retour, entendu à la fin de la deuxième journée, dit quelque chose de ce qui s’est passé pendant cet accompagnement. Les exercices avaient ouvert des possibilités, y compris pour des personnes qui utilisaient déjà l’IA. Les échanges faisaient aussi apparaître des questions très concrètes sur la place que ces usages pourraient prendre dans leur travail.

Renaud Dorchy et Micheline Boutrin Deroire ont coanimé trois journées consacrées à l’IA et aux ressources humaines, dans le cadre d’un accompagnement Uniformation en Martinique. Le groupe réunissait des professionnels issus de structures différentes. Leurs situations ont servi de point d’appui pour travailler les usages et ce qu’ils impliquent dans l’exercice du métier.

Les journées avaient été espacées pour permettre à chacun de prendre du recul, de digérer les apports et d’essayer certaines choses entre deux séances, autant que son quotidien professionnel le permettait.

Quand les exercices rencontrent le travail quotidien

À la fin de la deuxième journée, plusieurs participants ont souligné l’intérêt des ateliers et des situations concrètes. L’un des retours évoquait ce que cette pratique apportait à quelqu’un qui utilisait déjà l’IA.

« Même si on a déjà une utilisation de l’IA, ça permet encore d’élargir la réflexion. »

Travailler sur ses propres situations permettait de préciser le besoin auquel l’outil devait répondre. Cela supposait aussi de décrire l’activité, ses étapes et les personnes concernées. Micheline l’a rappelé pendant les échanges : « Avant d’automatiser, il faut vraiment pouvoir dire ce qu’on fait. »

Les participants ont ainsi repris un processus RH réel pour comprendre son fonctionnement et apprécier les étapes où l’IA pouvait apporter un appui. Les vérifications à prévoir, les décisions à prendre et leurs conséquences sur la répartition du travail faisaient partie de l’exercice. Dans le travail sur les tableaux de suivi, la construction du support a également été reliée à l’analyse des données et aux décisions qu’il devait éclairer.

En atelier, les participants explorent les usages de l’IA à partir de leurs situations de travail.

La lecture du résultat a fait apparaître un autre enjeu. Une participante a expliqué qu’elle avait jusque-là tendance à relire en diagonale, en faisant confiance à l’outil. Elle avait pris conscience qu’elle devait mobiliser son expertise métier pour apprécier le contenu et le corriger lorsque c’était nécessaire.

Ce changement de posture engage la responsabilité professionnelle. Déléguer une tâche à l’IA demande de savoir contrôler ce qu’elle produit : repérer une erreur, une incohérence ou un biais potentiel, vérifier les informations et décider si la réponse convient à la situation. L’esprit critique, le raisonnement et le discernement sont nécessaires pour exercer cette supervision.

Ces constats ont aussi ouvert la discussion sur le cadre collectif. Une organisation doit préciser ce qui peut être confié à l’IA, avec quels outils, à quelles conditions et sous quelle responsabilité. La formalisation d’une charte d’utilisation peut donner des repères communs et éviter que chacun construise seul ses propres limites. Cette articulation entre le travail réalisé, les usages autorisés et les décisions à assumer rejoint l’approche de Micheline en matière de gouvernance et d’intégration des usages professionnels de l’IA.

L’envie d’essayer, avec le temps que cela demande

Les possibilités découvertes ont suscité de l’enthousiasme. Elles ont aussi donné à une participante un sentiment qu’elle a qualifié de « vertigineux ». Elle voyait tout ce qui pouvait être assisté, tout en se demandant ce que cela lui demanderait pour parvenir à un résultat utile.

« C’est le temps qu’il faut pour en gagner. »

Il faut pouvoir essayer, reprendre une demande et comprendre pourquoi une réponse doit être corrigée. Cette appropriation demande une place dans un quotidien déjà chargé. Une autre participante aurait souhaité davantage de temps entre les séances : une journée consacrée à l’accompagnement représentait aussi du travail à rattraper, ce qui lui laissait peu de disponibilité pour poursuivre les exercices avant la rencontre suivante.

Même avec des journées espacées, le temps disponible pour expérimenter restait donc contraint par la charge de travail. L’intérêt pour un usage pouvait être réel sans que les conditions soient réunies pour s’y consacrer autant que souhaité. Pour les RH, ce retour soulevait une question d’organisation : comment donner aux équipes les moyens d’apprendre et d’ajuster leurs pratiques tout en maintenant l’activité ?

Choisir où réinvestir le temps dégagé

Les participants ont également réfléchi à ce qu’ils pourraient faire du temps éventuellement gagné. Ils ont notamment identifié la possibilité de consacrer davantage de temps à la relation avec les clients et d’en améliorer la qualité. Approfondir les échanges avec les collaborateurs, mieux accompagner les managers ou accorder plus d’attention aux situations qui demandent une compréhension fine du contexte figuraient aussi parmi les pistes envisagées.

Renaud a éclairé cette réflexion à partir de la préparation des entretiens annuels. Automatiser certaines étapes peut avoir un intérêt si cela permet de dégager du temps pour ce qui fait la valeur de l’entretien : la qualité de l’échange entre le manager et son collaborateur, l’évaluation de la tenue du poste, l’atteinte des objectifs, la maîtrise des activités et l’appréciation des compétences.

Cet échange permet également de partager les enjeux et la stratégie de l’entreprise, de préciser la contribution attendue du collaborateur et d’identifier les compétences et les moyens nécessaires pour la soutenir. L’intérêt d’une assistance par l’IA s’apprécie alors en regard de ces finalités RH et des étapes auxquelles elle peut utilement contribuer.

Un gain de temps ne produit pas automatiquement une amélioration du travail ou du service rendu. L’analyse des activités peut aider à estimer ce gain ; il reste ensuite à décider collectivement où le réinvestir. Les pistes exprimées par les participants donnaient à cette discussion un contenu concret, lié aux priorités de leurs structures.

Anticiper l’évolution des métiers et des pratiques RH

Les échanges ont conduit le groupe à examiner les activités décrites dans les fiches de fonction. Il s’agissait d’identifier les tâches répétitives, administratives ou chronophages susceptibles d’être assistées ou partiellement déléguées à l’IA, puis d’en apprécier les conséquences sur le contenu du travail et les compétences à mobiliser.

Les huit leviers du modèle CAPTER IA ont guidé cette réflexion sur l’intégration durable de l’IA dans les pratiques RH, à partir des situations rencontrées par les participants. L’anticipation y occupait une place centrale : de quoi l’entreprise aura-t-elle besoin demain ? Quelles activités pourront être assistées ? Lesquelles demanderont une intervention directe des professionnels ?

L’examen des tâches devait ainsi aider à préparer les évolutions des métiers et la place que chacun pourrait y prendre. Il amenait aussi à repérer ce qui mérite davantage d’investissement humain : comprendre une situation singulière, créer de la confiance, arbitrer, coopérer ou prendre une décision engageant d’autres personnes. Ces choix concernent les compétences à développer autant que la manière d’organiser le travail.

Les interrogations exprimées sur la mise en pratique donnaient une portée concrète à cette anticipation. Il fallait envisager ce qui rendrait les usages possibles au sein des équipes, les besoins d’apprentissage et les ajustements d’activité nécessaires. Les questions, les craintes et les résistances éventuelles font partie de cet accompagnement.

Pour la fonction RH, ce travail se déploie dans ses propres activités et dans son appui aux autres métiers. Le recrutement, la formation, la gestion des compétences, la communication interne et les processus administratifs peuvent être examinés pour identifier les usages utiles de l’IA. Cela invite les professionnels RH à préciser leur valeur ajoutée, notamment dans l’analyse, le dialogue social et l’accompagnement des personnes.

Ils ont également à aider les équipes et les managers à comprendre ce qui change, à repenser la répartition des activités et à acquérir les compétences nécessaires. La lecture RH et organisationnelle apportée par Renaud reliait ainsi les possibilités de l’IA aux besoins futurs de l’entreprise et aux parcours professionnels. Le cadrage des usages et l’accompagnement des transformations se rejoignaient dans les situations travaillées.

Deux expertises qui se répondent

À la fin de la troisième journée, les participants ont été invités à revenir sur la coanimation. Une participante a expliqué qu’elle avait besoin de comprendre l’outil, tout en retrouvant son métier RH dans l’accompagnement proposé.

« Mais il y a aussi notre métier RH. Donc, pour moi, c’était important d’avoir les deux versants. Et c’est très complémentaire. Et vous formez un duo de choc. »

Ces mots ont fait plaisir à Micheline et Renaud. Ils éclairent la complémentarité des interventions. Renaud apporte sa lecture des ressources humaines, des compétences, du management et de l’organisation du travail. Micheline apporte son expertise en gouvernance et en intégration des usages professionnels de l’IA, en reliant leur cadrage au travail réel, aux décisions et à la responsabilité professionnelle. Tous deux portent une attention aux conséquences de ces évolutions pour les personnes.

Les participants ont décrit cette complémentarité à travers la dynamique des échanges : l’un venait préciser un point ou donner un exemple à partir de ce que l’autre avait expliqué. Sur un même exercice, les possibilités d’un usage pouvaient ainsi être examinées avec leurs implications pour le processus, les rôles et les compétences. Cette continuité entre leurs approches rendait les liens entre IA et RH plus perceptibles.

Les échanges relient les usages de l’IA aux réalités du métier RH.

Des repères qui prennent sens dans leur métier

Une participante a souligné que, malgré les différences entre leurs structures, les intervenants avaient apporté ou cherché des réponses adaptées aux problématiques posées.

« Il n’y a pas de générique. »

Le point de départ restait ce que les personnes faisaient et ce qu’elles avaient besoin de comprendre pour avancer. Les participants ont aussi parlé de l’accessibilité du sujet et de la progression des échanges. L’une d’elles l’a résumé ainsi :

« Vous avez amené les choses pas à pas finalement. »

Leurs témoignages rendent compte à la fois de l’envie d’essayer, de ce qu’ils avaient compris autrement et des difficultés qu’ils anticipaient pour passer à la pratique. Ils montrent l’importance de relier les possibilités de l’IA aux conditions dans lesquelles le travail se fait.

Pour ce public RH, le binôme prenait tout son sens. Ces professionnels accompagnent les parcours et le développement des compétences, tout en intervenant dans les évolutions des métiers et de l’organisation du travail. Croiser les expertises de Micheline et de Renaud permettait de relier l’intégration et le cadrage des usages de l’IA à ces responsabilités, avec une attention commune aux conséquences pour les personnes.

À propos des auteurs

Micheline Boutrin Deroire, fondatrice de PAS À PAS DIGITAL, est consultante stratégique en gouvernance et intégration des usages professionnels de l’intelligence artificielle. Elle accompagne les organisations, les dirigeants et les équipes dans l’évolution de leurs pratiques numériques. Son approche part du travail réel pour cadrer les usages de l’IA et accompagner leur appropriation concrète. Elle relie ces usages à l’organisation du travail et aux décisions, avec une attention constante à la responsabilité professionnelle.

Renaud Dorchy, dirigeant du Groupe Renaud Développement et d’ALIZÉS RH, entité du groupe, accompagne les dirigeants et les organisations dans la définition et la mise en œuvre de leur stratégie RH. Fort de plus de vingt-cinq ans d’expérience, il intervient sur le développement des compétences, le management et l’organisation du travail. Son approche relie les enjeux de développement de l’entreprise aux réalités humaines et territoriales, pour anticiper les évolutions et accompagner le changement.