Dans le cadre d’un accompagnement organisationnel, j’ai travaillé avec une direction et un responsable sur le fonctionnement d’un service. Le besoin était concret : permettre au service de mieux fonctionner et redonner au responsable davantage de place pour piloter son activité.
Je suis entrée dans cette situation comme je le fais habituellement : en regardant comment le travail se faisait réellement, ce qui revenait trop souvent vers les mêmes personnes et ce qui manquait de clarté dans la circulation de l’information, les responsabilités ou les décisions.
Quand l’entreprise grandit et que les habitudes ne suffisent plus
Beaucoup d’entreprises commencent avec une petite équipe. Les informations circulent directement, chacun sait à peu près qui fait quoi et une grande partie du fonctionnement repose sur les habitudes, la proximité et la connaissance que les personnes ont de l’activité.
Lorsque l’entreprise grandit, ces repères implicites peuvent atteindre leurs limites. Ce qui se réglait naturellement entre quelques personnes demande davantage de clarté. Les responsabilités doivent être mieux posées, les informations mieux partagées et les pratiques suffisamment explicites pour ne pas dépendre uniquement de ceux qui savent déjà comment les choses fonctionnent.
C’est dans ce type de situation que se trouvait le service que j’ai accompagné. Le responsable devait consacrer davantage de temps au pilotage de l’activité, mais le quotidien le ramenait régulièrement vers l’exécution. Il devait aller chercher certaines informations, intervenir lorsqu’un sujet n’avançait pas comme prévu ou reprendre lui-même une partie du travail.
Le service était pourtant bien équipé en outils numériques. Le sujet n’était donc pas d’ajouter un outil supplémentaire. Il fallait regarder comment le travail était organisé autour de ces outils, comment l’information circulait et sur quels relais le responsable pouvait réellement s’appuyer.
Vous reconnaissez peut-être cette situation. L’activité avance, mais elle avance aussi parce que certaines personnes compensent en permanence. Elles réunissent elles-mêmes les informations, reprennent ce qui n’a pas été suffisamment clarifié et absorbent les difficultés pour éviter qu’elles ne deviennent visibles.
À force de réussir à faire fonctionner un service, on peut perdre de vue ce que les personnes compensent pour y parvenir.
Faire évoluer le fonctionnement avec ceux qui le portent
L’accompagnement a été mené avec le responsable du service et, à certains moments, avec la direction. Nous avions besoin de partager la même lecture de la situation, de préciser ce qui était attendu et de décider ensemble des évolutions à essayer.
Nous sommes partis de leur fonctionnement réel. Il ne s’agissait pas de concevoir une organisation idéale à côté de l’activité, mais de reprendre les difficultés qui revenaient dans le quotidien. Nous regardions ce qui pouvait être clarifié, mieux réparti ou davantage suivi, puis les ajustements étaient mis en pratique avec l’équipe.
Ce travail a notamment porté sur la qualification et le suivi des demandes, la circulation de l’information, la répartition de certaines responsabilités et la mise en place de relais plus solides. Les routines déjà présentes ont été revues pour qu’elles remplissent une fonction plus utile. Des consignes, des check-lists et de la documentation ont également été précisées afin que les pratiques reposent moins sur ce que chacun savait implicitement.
Le responsable s’est saisi de ces pistes pour les faire vivre avec son équipe. Les échanges avec la direction permettaient, de leur côté, de maintenir une cohérence entre les attentes de pilotage et les réalités du service.
De mon côté, je préparais des supports pour garder le fil des décisions, des points à expérimenter et de ce qu’il fallait observer. Ces documents servaient à avancer entre nos échanges et à donner au service des repères qu’il pourrait continuer à utiliser ensuite.
Les changements se sont intégrés dans le fonctionnement quotidien, pendant que l’activité continuait. Ils demandaient du temps et de l’implication, mais ils ne reposaient pas sur une réorganisation brutale. Nous partions de l’existant, nous observions ce que les ajustements produisaient et nous reprenions ce qui devait encore évoluer.
Retrouver de la place pour piloter
Progressivement, le suivi de l’activité est devenu plus lisible. Certaines responsabilités ont été davantage partagées, des relais ont commencé à fonctionner et les temps d’échange ont trouvé une utilité plus claire. Le responsable a ainsi pu se dégager d’une partie de l’exécution pour consacrer davantage de place au pilotage.
Tout n’était pas réglé pour autant. La remontée de certaines informations restait irrégulière et quelques pratiques demandaient encore à être consolidées. Cette réalité fait aussi partie d’un accompagnement organisationnel : une organisation évolue dans le travail, à mesure que les personnes s’approprient les nouveaux repères et que l’on vérifie leur utilité.
L’entreprise disposait surtout d’une base qu’elle pouvait continuer à faire vivre sans dépendre de ma présence. C’est un point important dans ma manière d’accompagner. Les décisions, les supports et les repères construits ensemble doivent rester utilisables bien au-delà de l’accompagnement.
Quand vous avez la tête dans le guidon, vous pouvez longtemps absorber les mêmes difficultés. Un sujet revient vers vous, vous le traitez parce qu’il faut avancer, puis vous passez au suivant. Si ce fonctionnement devient habituel, il finit par masquer ce qui aurait besoin d’être revu dans l’organisation du travail.
Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises cherchent le prochain outil, le nouvel assistant ou ce qu’elles pourraient confier à l’IA. Pourtant, prendre le temps de regarder comment le travail se fait réellement reste souvent le point de départ le plus utile. C’est ce qui permet ensuite de choisir les outils dont on a besoin et la place qu’on souhaite leur donner.
Dans ce service, nous avons avancé à partir de ce qui existait déjà. Le responsable et la direction ont pu prendre du recul sur leur fonctionnement, décider de ce qui devait évoluer et mettre ces décisions à l’épreuve du quotidien.
C’est aussi le sens de mon accompagnement organisationnel : regarder avec vous la manière dont le travail se fait, comprendre ce qui freine l’activité et construire des ajustements que vous pourrez réellement faire vivre.
À propos de l’autrice
Micheline Boutrin Deroire
Fondatrice de PAS À PAS DIGITAL, Micheline Boutrin Deroire est consultante stratégique en gouvernance et intégration des usages professionnels de l’intelligence artificielle.
Elle accompagne les dirigeants, les cadres et les responsables d’équipe dans la structuration de l’organisation du travail, la clarification des processus et l’évolution des pratiques numériques. Cet accompagnement s’étend au cadrage et à la co-construction des usages professionnels de l’IA, avec une attention constante portée à leur gouvernance, aux décisions et à la responsabilité professionnelle.
Son approche part du travail réel, des situations rencontrées par les équipes et de la manière dont les pratiques s’inscrivent concrètement dans l’organisation.
👉🏾 Poursuivre la réflexion ou échanger
[email protected] | +596 696 37 66 90
Distinctions 2024 : Best Innovation & Strategic Change Consultancy Leader – Western Europe · Digital Transformation Expert of the Year – France